2019/11/12 - 13 ProductManager Conference

今年はインプット多かったがアウトプットしないといけない

Day1

ORDINARY PEOPLE, EXTRAORDINARY RESULTS

Silicon Valley Product GroupPartner and Founder / Inspired著者 Marty Cagan

Product Discovery  
 discover valuable , usable, feasible and viable ... つまり お金儲かるやつ
 買ってくれるもの = valuable 、市場に届けられるもの、売れるもの = viable
 これを 定性・定量で何回も検証する
 このことについて300P の本を書いた
 けど、ほとんどの会社がこの通りにできない

Teams 
  In most organizations, tech teams exist "to serve the business"
  強いプロダクトをもつ企業は 顧客に貢献する。 in ways that meet the needs  of the business

Empowered Teams 
 本とかいっぱいあるけど、ほとんどの会社がチームをenpower しない。なぜ? 
   → チームをTrust してないから(エンジニアにビジネスわからないし、任せられない)
  信頼してないから兵隊みたいにあつかう。でも強いチームはMissionary 
  ほとんどのProduct Manager は Product Manager の仕事をしていない
  どうしたら、真のProduct Manager に? Project Manager ではなく ?
Amazon, Apple, Google-  What Do These Companies Have In Common ?
  ビジネスや文化、だいぶ違う、プロダクトも
  共通点: Coach Bill Campbell と仕事している。
   "Leadership is about recognizing that there's a greatness in everyone, and your job is to create an environment where that greatness can emerge."

The Role Of Leadership
   リーダーシップ vs マネージメント
  リーダ: inspire people to greater accomplishments / manager : motivate
1. Product Vision 
   Great Product はPeople からじゃなく、チームから生まれる →だからVision がとてもだいじ
2. Product Strategy
   プランが必要、だから Strategy
3. Product Principles
4. Product Priorities 
5. Product Evangelism 
(Product Manager に期待しすぎだろ... そんなスーパーマンいないよ...

The Role Of Management
 It doesnt make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do
 1. Staffing 
 2. Coaching
 3. Objectives
 4. (メモれなかった)
 
The Basis for Trust
 Competence : Trust is a funciton of two things : competence and character
 Character : No Assholes Rule (All blacks )

The True Test of Empowered Teams
1. The team is staffed with competent people with character,
2. チームはproblem にアサインされている
3. チームはaccountable for solving

Special Session

TransferWiseHead of Product : Kaarel Kuddu

Transferwise のPM のはなし
海外送金を簡単にできるサービス: (デーンマークに送金しなきゃいけなくて使いかけたけど結局VISA つくった
企業とサービスの紹介

How did we grow this big?
  Optimize for speed, customer focus

Autonomous teams  : 自治的なチーム( 写真 ) 
  * 素早く、動き続けるためのベストな方法
  * チーム内で、顧客に近いところで決断する
  * 承認のための委員会や会議は存在しない
  * 我々は、チームが正しい決断をすること あるいは 誤った決断から **学べる** ことを **信じている** 

Will that cause chaos? 
  複数のチームがばらばらの方向にいっていないか、どうやってみるの?
  → プロダクトが大事にしていることを掲げている ( Price / Speed / Convenience / Coverage ) : わかりやすい言葉で ex: Price = Fair , transparent and eventually free.

Autonomy = responsibility
  自由に決めていいってことだけではなく、「責任」
  Freedom to make decisions : けど customer insights , data で裏打ちされたものを!
  But also owning the outcomes ( 間違うのは全然OK!でも同じ間違いを繰り返すなよ)

How do we do this? → 写真2
 * 会社を経営できるプロダクトマネージャー雇う
 * その人がオンボーディングをサポートする
 (人のオンボーディング大事かもしれない
 * 行動して決断する裁量を与える
 * 成果に責任をもたせる
 
四半期ごとにPlanning session がある 、全てのチームが3ヶ月のpLan を全社い発表して実行する
We are hiring!

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LINEにおけるお金とユーザーのジレンマ

LINE株式会社 二木 祥平

LINE ビジネスプロダクトのPMの話
Product Manager ってなんなんだろう
Product Manager は多様な人格を要求される(ビジョナリスト、プロジェクトマネージャー、テクノロジスト、UXデザイナー、スペックライター、グロースハッカー、ビジネスアナリスト)
フェーズによって人格の配分が変わる

LINE のPM とは 
 Mission = 成功に導く
 やること を決める

LINE で活躍するPMの特徴1
  フェーズに応じて必要なスキルを理解して、足りないところを把握、足りないところを補完して、協力を誘発する
  信頼ポイント を得ること 
特徴2 
 そととうちへの妄想力 : 売れそう + このひとこのひとと相性よさそう
 PM は一歩先、開発で開発だけ考えてちゃだめ、その先のQAとか
特徴3
 「早く画面をみせろ!」
 Detail までつめきる力が重視される会社。ユーザー目線で徹底的にさわってみる

PMってジレンマ多くない?
 お金 vs ユーザ
 PMはジレンマ回収役
 ステークホルダー大杉 いろんな人と話す
 PM機能していないと、、諦める / 短絡的選択 / 合議的結論 →誰のためのプロダクト??
 PMの価値 = 何を作るかを[決める] そして、決めたものを市場に[届ける]
 複合的な情報をもっているのはPMだけ、持っていないなら集める必要があるし、決定する責任がある
 まずは一歩踏み出す、二律背反なのか? → ステークホルダーの意図をうのみせずにhow を2回くりかえせば結局行き着く目的は同じ
 対立関係から共闘関係へ 
   ジレンマを解消するプロダクトビジョンを掲げる
   メッセージのリッチ化 / コミュニケーションの無償化、高度化 (ユーザへの返信は無料)/ Smart Channel
 ジレンマ敗北度(仕様をかくだけのひとになってないか、判断を誰かに任せてないか、他人のせいにしてないか、feature チームになっていないか)

Enjoy you dillenma! Dillenma makes your product stronger!!

PMにおけるストーリーテリング

freee株式会社 岡田 悠

free の人 
寿司屋のクーポン3年間記録して分析した記事書いた人 > 知ってる!
 https://note.mu/hyosasa/n/n29ef958991e0 

PMのストーリーテリング
なぜ重要か
 free は small buisiness 用 / 99%が中小企業、担当者いない、fax がいまだに活躍
 2014 マーケ担当で入社 最初はクラウド給与計算めずらしくて売れた 
 クラウドが当たり前 ,機能足りない
 要望リストを解消して機能超追加した → バックログの縮小均衡 写真
 → プロダクトビジョン をかかげた
 → 凪 : 理由 = ビジョンが機能せず、特になにもかわらなかった

ストーリーテリング!
 ストーリー : 動的な筋の展開、因果関係、主観性(切り口)
 ストーリは「話したくなる」  / ストーリーは「記憶に残る」 
  = 静的なビジョンを、動的なストーリーに深掘りすること

ビジョンをストーリーで話したら
1. ビジョンが周りに伝搬し、ムーブメント化した
2. バックログに意味が宿り、意思決定しやすくなった

どうするの? 
 主人公→問題→解決
 主人公:誰の物語か? 自分の物語として語るのが最強。ドッグフーディング極めて重要
 問題:「あるある」共感をよぶ or 「そうなんだ」意外に思える内容
 解決:解決された世界は何が待っているのか?というオチ。 主人公は必ず変化をしている

ストーリーはどう語る? 
 手段を問わず、叫び続ける
 ストーリーがバズればOK の精神

ストーリーを計測し続ける 
 ビジネスOKRと分けたプロダクトOKRをおく
 目標にはストーリーのおちをおいて、それを計測する

最も大切なのは、自分が夢中になれる物語を描くこと pixar

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テクニカルアドバイザー 及川卓也 × エン・ジャパン 公開トーク- PMの必須スキルと、自走する組織の裏側 -

エンジャパンの人と及川たくやさんセッション

Q. エンジャパンどうだった?
A. 内製化をめざして開発部隊立ち上げとしてはいった。PMいるとおもわなかった
なにをする人かわからなかったので、PM SkillChart HEX をつくった → 及川「すばらしい」
プロダクトマネジメントトライアングルが難しかった
→ 自分たちの組織に必要なものを作って使った
及川さん:僕にも難しく、使いづらい。使っている企業は知らない。

Q.スキルチャートどうつくった?
原型はつくったんだけど、運用するためにリーダーを巻き込んだ。
うえから一方的にいってもだめ、自分たちがつくったと思えるように協力してつくったのがポイント
広める能力 + 創る能力 : PM は広める能力も身につけていこう
(細かいリストもあってよくできている
リストアップで何を参考にしたのか → プロジェクトマネージメントなどは、いろいろな情報を集めて
余談:SQL からやってみよう!すぐ結果返ってくるから。

QA. 人事評価には使ってない。組織がそこまで成長してないから。(週次の)1on1のキャリア相談に使うっていうのはおすすめ

QA2. PMがプロダクトに責任があるっていうのは、自分でやらなくても、人にお願いして、ユーザーに真摯な人。売り上げなどに関しては営業さんとかにお願いしてもいい。人を動かす力が重要

https://note.mu/diskdusk/n/nfbefe8d9e762

企業が求めるプロダクトマネージャーとその人材戦略

企業が求めるプロダクトマネージャとその人材戦略(パネルディスカッション)
どんなPMを採用したらいいか?育成したらいいか?
NewPicks 杉浦さん / グッドパッチ(デザイン会社) 土屋さん / クライス&カンパニー(人材紹介) 丸山さん

PM人材の需要
 N: mini CEO を求めているが、なんでもできるスーパーマンは存在しないので、
    何かひとつ強みがあり、プロダクトにコミットしてほしい。PMは10人くらい。
 G: デザイン会社なのでほとんどPJM. ただ、PDMのマインドを持ちていないとできないが、
      PDMはクライアントにいるので、右腕になる人
 需要と供給がマッチしていない? → なりたいひとがこれだけいるのでだいぶ進歩
 
会社がPDM増やしたければどうしたらいい?
 G 失敗:外部から直接、雇用。うまくチームをまとめることができなかった。
                   WHATをリーダーシップをもって提示できなかった
        成功:新卒からむちゃぶりでお願いしてきた子の方がいいチームがつくれた。
         会社の文化をどれくらい理解しているか + 創業者と経営者との信頼関係、信頼貯金
   N ミッションに共感できるPDMを採用できるかどうかがキモ / プロダクト愛が必要 / 
     ひとり採用できたらリファラル->ブランドができてひろがった
 採用したい企業は増えているが、人はいない
 求人はPDM で100以上ある

PDMを採用したい企業の特徴 = 大企業はあんまりわかっていない
及川さん:PDMの認知が確実にあがった、ただ人事の認知はまだ変わらない

PDMのオンボーディング / 社内の別の部署からきた人をうまくPDMとして動けるように工夫したところ
 企業側わかってない。まるっとぶんなげてもうまくいかない。それぞれに強みがある。
 どういった課題を解決してほしいか明確にする。最初は責任範囲を絞るのがいい。
 信用、信頼残高 外様がいきなりつくれるわけじゃない。お膳立てが必要。
 半年から一年並走することになる
 創業者は自分のミラーコピーをつくりたい、価値観が近い人を採用して育てるのがいい。

オンボーディング
 継続して1on1 /  VISION だと抽象的すぎるので、それを実現するための段階の5W1Hのすり合わせ
 短期的にでもしてほしいこと、要望を企業側から伝える / 3週間フォローする 入社初日のランチとか / 入社した人は3ヶ月でなにか出す

Day2

今からはじめるデザインスプリント

平野レミ

今からはじめるデザインスプリント
Agenda
1. デザインスプリントとは?
2. デザインスプリントの基本的な流れ
3. Google流のデザインスプリント
4. 落とし穴

1. デザインスプリントとは?
デザインスプリント = プロダクト開発、課題改善のためのデザイン手法
デザイン思考:観察・共感、問題定義、アイデア創出、プロトタイプ、検証 .. 実践すると難しいし、観察に3ヶ月かかる
デザインダイヤモンド
どのタイミングでやるといいか
 プロダクトの要件整理の時、キックスタート、リソースをアサインする前にプロダクトの機能要件の必要性の検証、新プロセスの導入、プロダクトの予測

2. デザインスプリントの基本的な流れ
平野レミ = いい加減なようでいて時間内に結果が出ている料理
限られた時間内で状況を理解しつつ結果をだす
5ステップ:map sketch decide prototype test  5日ていわれるけど、2,3日で終わらせる
地図:
 現状の問題点、実際のユーザー、で課題を洗い出す、専門家に聞く、必ず全員が(自分で)メモを取る
 地図を創る(状況の図解、視覚化)
 ターゲットの選定
スケッチ(アイデアを整理する)
 ブレストとディスカッションは「全くもって時間の無駄」
 まずは個人で考える、個人でアイデアをスケッチする
 段階的にアイデアをしぼってく なんどもやる 抽象度をあげたままかく 発散と収束を繰り返す
決定
 個人の主観でアイデアを即決する プレゼン・説明しない。
 アイデアの決定方法=サイレント投票、もつ票数に傾斜はつけるが、多数決
プロトタイプ
 リアリティからこそ顧客や使うひとの考えを学べる
 ユーザーが体験できる形で、検証したいアイデアを形にする ... 1日かけて
 ただ実際プロトタイピングすることはまれ。スケッチまでして解散して
テスト
 ユーザインタビューは5人で十分
 ユーザーテスト、各自がメモする。課題や問題点が各人の中でも明確になるので、次のアクションが自然とわかりやすい
 ユーザーテストはアジャイルに 
同じ課題に対してリテレーションはしない!あともどりしないぞ、っていう崖っぷち感が重要

3. Google流のデザインスプリント
Google は6つのフェーズ 理解、定義、スケッチ、決定、プロトタイプ、検証 発散と収束を3回繰り返す(理解-発散、定義-収束)
https://designsprintkit.withgoogle.com/introduction/overview
ステップがめちゃくちゃ多いのにひとつひとつの時間が超短い 3分とか5分とか
「アイデアだせ!2分で絵にしろ」 ラフにしか書けない

4. 落とし穴
ポストイットが足りない
アイデア出しに使ったポストイットは資産ではない っていうけど、ほぼ二度と見ないので捨てましょう。覚えてないアイデアは忘れていい
スプリントマスターがいてもアイデアでない
アジェンダ通りすすむとおもうなよ でも臨機応変に組み替えて時間通りにやるんだ!
フレームワーク軽視 も依存症もよくない
日本企業独特の文化 : フレームワークは欧米文化の思考(ディベート、独立性と協調性、ロールプレイ)で考えられているので、そのまま導入するとうまくいかない
(VP が出れない、権限がないので持ち帰る、会議の連続で連日開催が無理)

太平洋をまたいで手をつなごう:日本におけるグローバルプロダクト開発

Brad Ellis 株式会社メルカリ

Brad めっちゃきれいな日本語ww
前提 全世界に向けてプロダクトを作りたい/グローバルの協力なしではいけない/日本の話をする
Agenda
1. You are not the user
2. Diverse teams are powerful
3. Learning from Japan

1. You are not the user
アメリカの中でもいろんな人がいる、違いがある
日本にきて驚いたこと:ブックカバーつけるのなぜか 自分が読んでいる本を他の人に知られるのが恥ずかしい 
アメリカならGoogle の人はGoogle のTシャツきて、おれGoogle だぞーっていうけど、日本はいない
FedEx : 経費削減のために一番安くて遅いやつを使ってたんだけど、速いってイメージがあるので勘違いする人多発 → FedExといわず、Economyっていう
現地に行く、ユーザインタビューする

2. Diverse teams are powerful
主張できる文化 僕自身も控えめな性格なので会議で手をあげる習慣をつけた
田舎パワー 日本 東京
Tips and tricks : 議事録をシェアする / 期待を明確にする / よい意味の「根回し」 → Internal PR
 アメリカでは埋もれるので、おぼえてもらうためにいつも同じヒゲ、同じメガネ、同じ髪型でブランディング

3. Learning from Japan
日本は未来に存在している
日本の高齢化、ユニバーサルデザイン
日本の課題を解決し、生まれた製品を、海外に展開していってほしい!

 Brad のB面

Brad / ハサン / メルカリの人
Q. PM の重要なマインドセット
B Google の研修 : 他の視点に絶対に立てないと理解して尊重する 違いがいっぱいある
H 日本をみたことないひとに「このproduct が必要」を説明するのはむずかしい。
 来てもらってコンビニ弁当や吉野家に言ってもらったりしないとわからない
 インドにいって、家にとめてもらう.データ解析は大事だけど、裏付けがある体験ももっと重要

Q. 大きな失敗と学び
H: ある企業の検索をつくるシステム。
検索結果課金だったのにログとってなくて、1日で億をうしなった。
失敗はドキュメントにしてシェア、議論する。
学びはひとつの検証にfeature を詰め込みすぎるのだめ
B: iGoogle のYouTubeガジェット、
日本語に翻訳したくて、USに頼んでたけど忙しくてやってくれないから、
自分でjavascript なおしたら、バグって全世界のiGoogle のYouTube ガジェットが動かなくなった。
レッスン=PMはコードを書くな。自分の時間を何に使うかは大事。
問題を理解すること、どう解決するか決める

Q:主張できる文化を日本企業で醸成するには?
心理的安全性 はある。
B. 今は人前にたっているので、プレゼンモードのBrad. あとはあらかじめ意見を書いてだす。
H. 話ても大丈夫、だけでなく、話さないと損するようにする、というのもある。
あとは、enpower する(やってくれ、じゃなくて、この問題をといてくれ、といって大きな責任を渡す)

Q. グローバルで ビジョンの浸透や品質レベルの統一
B レビュー早くする、フィードバック早くする、ドッグフーディング ..フィードバックループを早くすれば自然と解決する。
H. 測れれば改善できる

Q. 失敗を恐すぎる日本人にアドバイスを
B 素直に謝る! 自分ほど周りは気にしていない
H 人生短いので。やらずに大きな失敗をしないように

Q. 経営陣との信頼関係を築くには
 B Overcommunicate.細かくFBをもらうために、こまかく報告する

Q. リモートですすめる上で
B 復唱してもらう。小さなTips だけどすごいよく効く

KARTE

KARTE の会社の話

Day1 振り返り
  PMの役割、求められるスキルについて知りたい / よさげなフレームはありそう
  けれども.. 事業特性やステージによって多様、抽象高めなはなしにするとはまらなくなる 
  → 様々なケース(n=1) を知るのがいいのではないか?

KARTEの紹介
 スタートアップ、プロダクトアウト. BtoB の会社 
 棚橋さん、KARTE fo APP の立ち上げ
 KARTE のMISSION : データによって人の価値を最大化する
 KEY CONTEXTS :Humanization / 発想のクラウド化 / インターネットの構造的欠陥 / Action Graph
 KARTE CX platform
 GCP のヘビーユーザ SaaS パートナー

Case 1. Visual Tracking 
イベントに名前をつけて保存できる機能 
  今まで「ボタンを押したらなんか反応したい」の場合、
  開発にボタン押した時のログを教えてもらい、それをレポートで捕捉するような開発をして、、
  ださい。
 iPhoneになにか入れるとKARTEとiPhone が同期。アプリを操作するとそのイベントがKARTE管理画面にでてくるので対象のイベントに名前(like する,)をつけて保存できるようになる
  (すごかった..

どのように生まれたか 
 CPO のポエム。Poem Driven Development .
 技術を深く理解している、エンジニアの発想
 ミッションから、プロダクトアウトで生まれた機能

Case2. Retention Report
ユーザのリテンション率の差異をさまざまな切り口でみれる機能

どのようにうまれたか
 アプリでは継続率をKPIとしているケースは多い
 自分で分析するのは難しい
 要件整理 -> PRD -> プロドタイプ ... 
  マーケットインっぽくうまれた

プロダクトアウト or マーケットイン? どっちがいいということではない

プロダクトアウトであり続けるために大事なことは?
 ミッションや思想レベルの目線を合わせる
 壊すことを恐ない
 失敗から学習する

プロダクトアウトが強いとプロダクトとビジネスとの間が広がるのでは?
 プロダクトアウトで生まれたものをビジネスとして価値化する(プロダクトとビジネスが紐づく部分をみつける) - PDM
  顧客課題をとらえ、本質的な解をみつけ、プロダクトに

BtoB と BtoC の違い
 BtoB = プロダクトとコンテンツと「ビジネスオペレーション」
    まーけ せーるす オンボーディング カサス  - プロダクト
 掛け合わせて提供価値を最大化する 時間軸と順序を考え、提供価値を最大化する
 どのフェースで何に注力するか、そこまでひろげて考えられると
  1. プロダクト開発 / 2.Sales / 3. CS リクルーティング チームビルディング / 4. プロダクト開発 CSの

仕組みづくりとチームビルディング

Q. これってPDMの役割 A.わからない!

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プロダクトマネージャーが知っておくべき、「OKR」を通じたこれからのチームマネジメント

ヒョードル

好奇心をもちましょう 
集中しましょう
私たちの仕事は「学習」
モルガンスタンレー と グーグルにいた
OKR = みんなの意見が必要なのでボトムアップで決めましょう
3事業の連携により未来創造を促進
 pronoia/group , Motify , TimeLeap
本もだしてるよ
airbnb Hyatt の時価総額超えた
あたらしいビジネスの考え方、10億ドル規模に育つスタートアップ
 一見愚かなアイデア、まずマネタイズしない、新しい行動パターンをつくる、競争が激しい飽和市場に参入、経験がない創立者

0 → 1 はトップダウンのKPIでは生まれない / 新しいもの
Learn (新しいやり方をすばやく学習) x Unlearn
1. 経営する企業の形 old: ものづくり new : 仕組みづくり
2. 性質 old 強欲 new 利他
3. 仕事のありがた closed 自前主義 -> open 
4. KPI → okr
5. 社畜優遇(長時間労働優遇)、ピラミッドがた → employee experience
6. 計画主義 → 学習主義(走りながら考える) 5年後のプラン、もとめられるけど、そんなの嘘でしょ??
7. playing manager → portfolio manager
8. 鵜飼 → 羊飼い

okrってなんでしょう
 Objective  Key Results
  目標設定は変えてもいい ただ、なんで変える?どこまで変える?は1on1しないといけない
  ボトム発想だから、個人的な夢を目標にできる でも会社に繋げる
  OKRは公開!  
 Oは定性的、KRは定量的な目標を設定する 
  OKR を人事考課につなげるかどうかは場合による
  会社 - OKR - 自己実現
  OKRはマネージメントツール

OKR 失敗談あるある
 導入の目的が曖昧、理解されていない/経営層の中で足並みがそろっていない/この上司と1:1するのはいや/マネージャーが組織OKRを理解できない/ 評価されないならやらない

良いOKR
 1. 戦略目標と具体的目標
 2. 野望
 3. 全員実践
 4. OKR は 評価ではない
 5. 情熱的な目標
 
どう運用する?
良いマネージャーじゃないといけない + チームの成功の鍵(心理的安全性)

自己認識 自己開示 自己表現 自己実現

イノベーションの文化
失敗への許容 学習への厳しさ
実験への意欲 厳しい規律
心理的安全性 残酷なフィードバック 

OKR とは f:id:ayakobaba:20191208214727p:plainf:id:ayakobaba:20191208214744p:plainf:id:ayakobaba:20191208214752p:plainf:id:ayakobaba:20191208214758p:plainf:id:ayakobaba:20191208214804p:plainf:id:ayakobaba:20191208214811p:plain

WingArc 1st

WingArc 1st
会社 : 帳票ビジネス / BIビジネス : motion board の会社
シェアをとれるプロダクトを、開発の立場でどう実現するのか?

基本的にはプロダクトオーナー(兼プロダクトマネージャー)の仕事
 戦略・マーケティング / 開発 / 足で稼ぐ系(現場) / その他もろもろ
 = 顧客・社員が面白い!ワクワクする!と感じる  これを判断軸にする、そうすると成長する

人は理屈ではなく感情で動く。スキルは補えるが感性や熱量はごまかしがきかない
ユニーク戦略をとっている
ユニークの考え方は重要 自社のユニーク性を認識して、それを活かす。積み上げる。
強みにフォーカスしてのばす
ユニークは機能つくるだけじゃだめ。顧客にユニークだと認識させてはじめてユニークな製品 だから魅せ方重要
魅せ方をかえる
 リアルタイムデータの可視化の実現 それをどう魅せるか
 デモ1:消費電力量の可視化 (自宅のUPS、リモートでブレーカー落としてみて様子をみる、体をはったデモ)
 デモ2:一瞬
 デモ3:リアルタイムよめさん
プロダクトのブランディングが一気に進んだ
 利活用で、お客様が前向きなイメージをモテる / ウィングアーク面白い!
プロダクトマネージャーは大変ですが、ワクワクすることをやる!魅せる!を意識して楽しんでしまうのは成功の近道